市场产品美国尖峰对话:施振荣26年创办IT“大宅门”

市场产品美国尖峰对话:施振荣26年创办IT“大宅门”

时间:2011-12-02 点击:
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时间:2002年11月2日

地点:上海金茂大厦君悦大酒店

人物:宏碁集团董事长 施振荣

《中国计算机报》执行总编 卢山


剥离《大宅门》里所有关于京都大院恩怨情仇的细节,清晰地展现在我们面前的是一幅家族跌宕起伏的长卷。一个家族的兴起,往往是由于某个成员把握住一两个机遇。可是一个人相对于整个社会大环境而言,是脆弱的,是渺小的;一两个机遇相对于百年家史而言,是偶遇的,是不可永续的。

1976年,施振荣创办了宏碁,26年来,从这里孕育出Acer、BenQ、纬创、国电子、扬智科技等一大批知名IT企业,形成了一个庞大的“泛宏碁”家族。近距离观察“泛宏碁”集团的成长轨迹,无论是其长子——Acer作为第一个华人IT国际品牌,在国际化道路上的成败得失,还是大家长施振荣对于企业的治理文化、服务、创新以及市场战略等方面的独到见解,都非常值得借鉴。我们试图与施先生一起,从过去的那些偶然因素中,挖掘出一条必然的规律,从而总结出一套可永续发展的企业经营模式来。

在施振荣的退休前冲刺计划里,唯一与产品有关的是“让自己成为平板电脑的代言人”,其中蕴含着的是他对PC产业独特的见解以及宏碁明年的市场战略。

卢山:如果按照计划,再过26个月您就要退休了,可是您现在依然非常忙碌,像这几天的行程就安排得甚是充实,不知道您现在主要的精力放在哪些部分?

施振荣:我主要的精力是投入在一些可以创新的地方,旧的有章程可循的工作基本上都充分授权各个经营团队去完成。

在我的退休前冲刺计划里面,主要有五件大事:其一,完成Acer从制造业到服务业的转型;其二,开创并落实微巨服务理念;其三,成立价值创新中心,执行宏碁的科技造氧计划;其四,总结我这26年来经营企业的经验,留下公司的治理典范;其五,为平板电脑代言。

当然了,还有演讲、宏碁基金会正在畴划的IC设计学院,以及一些科技与人文结合之类的探讨研究,很多啦,每一件事大致来讲都是未来性比较强的,都是与公司或IT产业,甚至整个人类社会的未来比较有关的。

卢山:所有这些事情当中,与产品有直接关联的也就是今天你们所发布的双用平板电脑,所以我也想先从产品这个角度来提一点问题。您创造了华人的第一台PC,可是现在PC产业的发展并不是很乐观,目前,很多人在讲IT的冬天,其实某种程度上这是以PC为代表的。您觉得整个PC产业进入现在的“冬天”的真正原因在哪?未来还有多大的创新空间?

施振荣:如果要探讨一个产业的发展轨迹和未来,首先要看的是它的历史。PC发展到现在也就二十来年,比起汽车、家电,它还算比较年轻,但成熟也比较快。一个产业发展最根本的源动力在于创新,PC产业进入“冬天”的最根本的原因就在于,PC的主要技术层面的创新都是由Intel、微软来完成的,其它的参与者实际上所起的产品创新推动力是非常微弱的。而在营销层面上,无论是品牌、服务,还是营运、经销网,讲得比较残酷一些,竞争壁垒并不是特别高,所有厂商的领先都不是很明显,优势都是短暂的。能够取得一些成效的企业,赢的原因都不是在技术层面,像Dell赢是靠它的行销模式、供应链管理,联想赢是靠它在国内市场建立起来的规模。

我们要记住一点,只有在未来这种薄利多销的冬天里活好,才可能有未来。当然,在PC的冬天里,想要吃得好、挣很多钱,是不太现实的,不过总是要挣钱,要能够吃饱,才能有春天。那是不是说PC没有春天呢?恐怕也没有那么悲观,比如平板电脑就可能会开创PC的一个春天。

春天是一个季节,是季节就会有循环,所有的产业在自由经济体系下都有一个自然的循环,PC也如此。半导体的景气过去是跟奥林匹克一样,四年一个周期,奥林匹克举办那一年就是最好,过了就会不好,然后四年之后又会好起来。现在半导体的周期变成两年了。

这意味着,如果你只是在一个周期区间中领先,那么,慢慢地你的优势就会消失,所以你不只要在这个周期中领先,还要准备好能在下一个周期中继续领先。产业的本质是无法改变的,所以我们不能对产业或者经济、市场有过度的期望,只有靠自己提出一些更新的经营模式。经营模式也是需要创新的,而且经营模式的创新比技术的创新所产生的经济价值更高。可是,两者是不一样的,技术创新只要做好技术开发就可以量产;经营模式拟定以后可以开始执行,像Dell,但是,它还需要每年不断地精益求精,来建立它的竞争壁垒。





宏碁自有品牌营收分布图
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泛宏集团主要公司2001年概况


经营模式的创新在未来的PC产业竞争中有着非常重要的位置,宏碁的价值创新中心会花很多精力来开创新的经营模式。以前,我在台湾开创很多新的事业,实际上都是以新的经营模式来作思考,它的影响力已经远远超过技术的创新了。

当然,我们同样要记住的一点是,在春天里,我们不能够放过任何发展的机会。像这一次,我认为平板电脑将可能会开创PC产业的另一个春天。我们就会借这个机会重返美国市场、更深入欧洲市场。

也许施振荣操作宏碁PC事业的手法并非放之四海而皆准的真谛,但是他在经营模式上的某些创新,还是颇为值得借鉴。

卢山:在前两年PC还很赚钱的时候,宏碁的利润有一段时间是下降的,可是当大家在讲IT的冬天来临时,宏碁却是在赚钱的。我不知道在这个过程当中,您在哪些方面作了调整?对这些方面的调整是不是也构成了经营模式上的创新?

施振荣:顺着我们刚才探讨的话题延伸下来,前两年PC赚钱的时候,宏碁利润有一段时间是下降的,其中有两个主要的原因,一个是我们在美国市场的亏损,一个是我们在为今天的赢利做一些调整。

这一次我们能够赢利有三个重要的因素:第一个是产品竞争力透过外包的模式得到大幅度提升。我们一方面外包自己的子公司,一方面外包更多的供应商,使我们的产品线比较全面性地具有竞争力。比如说以前我要有10个产品,可能在公司里面有精力有条件专注做好的产品只有5个,但是还有5个产品虽然做得不好,却也不得不做。我们现在这个新模式,就是把做得不太好的那5个产品放到外面,选择比较好的供应商来帮忙,所以我现在所有的产品线比较具有全面性的竞争力了。

第二个是在供应链里面,我把库存的周期降到最低。在过去一段时间里,我们的营业额在不断成长,库存量却在不断降低,大概的变化是,以前的业务是下面需要多少,我们就供给多少;现在是由上面来制定生产计划,然后给下面去卖掉。我们用这种中央集权的方法,来有效地做库存管理。这一方面提高了产品的竞争力,一方面提高了产品的赢利能力。

第三个是我们也看开了,追求利润而不是追求占有率,不是追求规模。在美国市场亏本,我就少做,其它有竞争优势、有挖掘潜力的市场,我们就加大一些投入。PC产业有一个很大的陷阱,很多人误认为只要有规模就会有利润。其实不是这样。我们自己有经验,我在美国市场做到一年十亿美元的营业额,可是并没有赢利,后来慢慢退出,还要损失很多时间和金钱。我举一个例子,大概在1997年的时候,我买下TI的笔记本电脑事业部,它却要付我近一亿美元,因为它如果自己收摊子可能要花两亿美元。生意如果只是为了追求营业额,只是要一个大生意,很容易;但是它是不是一个好的生意,就不见得。

在美国市场上的一进一退,宏碁损失了利润,赢得了规模,赢得了经验;而明年,施振荣却希望借助平板电脑的春风再次冲击美国市场,这一次他是如何思考并部署宏碁的市场战略的呢?


施振荣的微笑曲线
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卢山:宏碁逐渐退出美国市场是在持续亏损了很长一段时间之后。是什么原因让您痛下决心放弃这个年营业额近十亿美元的市场,回过头来追求利润的呢?

施振荣:利润对于一个企业而言,是非常重要的。没有利润,一个企业就失去了可以永续发展的根本。如果不进入美国市场,我们在台湾的生产不具经济规模,不具竞争优势,当然也就谈不上拓展国际业务了。所以当时美国市场的“量”对我们有着非常重要的意义,即使它亏损,但还是有一定价值的。可是,长期的亏损绝对不是办法,而且我们在别的一些地区市场的“量”也逐渐成长起来了,这个时候即使没有美国市场那个“量”我们的规模也足够发展了,我们当然会撤下来。

不过,我们从美国市场的撤,是渐进的,是慢慢撤,但不能完全撤,因为我们还打算要反攻,所以要留一个基础在那边。明年,该是时候了。

回过头来讲,其实我们的学费并没有白交,我们从美国市场得到很多经验,也建立起一定的品牌价值。

卢山:其实很多非本土厂商在美国市场都表现不佳。为什么会出现这种情况呢?

施振荣:一个企业进入某个地区市场,与当地的同类企业所产生的竞争有两种,一种是技术、产品力的竞争,一种是经营模式、营销、品牌的竞争。前者基本上是全球性的,而后者却是本土化的,必须因地制宜。

像Intel、微软这样的企业进入任何一个地区都可以取得不菲的成绩,那是因为它们有非常强的产品竞争力。而像PC这样的产业,如果没有意外的机会,基本上没有任何一家厂商可以构筑起良好的产品竞争优势。所以我们在美国市场打不过本土企业,就像它们在台湾地区打不过我一样,是天经地义的!

我觉得反而我们可以探讨一下,为什么我们在欧洲市场可以取得不错的成绩。因为在那个市场上,所有的厂商都是公平竞争,欧洲当地并没有什么强有力的品牌,大家都是外来者,这个时候,“一流的经营团队+一流的产品=一流的业绩”这条公式就会成立。我们收购了TI的笔记本电脑事业部。TI原有的经营团队是非常优秀的,只是没有一流的产品,所以我只要给他们一流的产品,他们就可以做到市场第三第四的成绩。随后在去年,我们有另外一个非常好的机会,就是HP与COMPAQ的合并。一般来讲,一个地
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